A crise do grande varejo brasileiro: Conjuntura ou modelo?

Os problemas financeiros enfrentados por algumas das maiores empresas do varejo brasileiro revelam algo maior do que uma simples perda de ritmo nas vendas. Embora um ambiente de consumo menos dinâmico complique a situação, há evidentes sinais de que parte do setor enfrenta dificuldades para sustentar um modelo de negócios construído em outra realidade. Durante anos, crescer significava abrir lojas, ganhar escala, ampliar presença geográfica e utilizar o crédito para financiar essa expansão. O cenário atual é diferente. Nos últimos dois anos e meio, grandes redes varejistas já renegociaram aproximadamente R$ 68 bilhões em dívidas, segundo reportagem da Folha de S.Paulo, enquanto o varejo ampliado ainda registra crescimento, de 1,9% no primeiro semestre de 2026, de acordo com a PMC do IBGE. A questão, portanto, não é apenas quanto o comércio está vendendo, mas como está vendendo, com que margem e a que custo.

O ambiente de juros elevados torna essa equação ainda mais difícil. A Selic elevada encarece o financiamento do consumidor e aumenta o custo das empresas para carregar estoques, financiar capital de giro e administrar dívidas. Para companhias que possuem grandes estruturas físicas, muitos funcionários, despesas fixas relevantes e elevado endividamento, o impacto é especialmente pesado. Uma parcela crescente da receita precisa ser destinada ao pagamento de despesas financeiras, reduzindo o espaço para investimentos e comprometendo a geração de caixa.

Essa pressão aparece com mais intensidade em segmentos nos quais a compra depende de crédito ou pode ser facilmente adiada. Móveis, eletrodomésticos, eletrônicos, artigos para o lar e até parte do vestuário estão sujeitos a essa dinâmica. Diante de juros elevados, o consumidor pode postergar a aquisição, escolher uma opção mais barata ou simplesmente esperar uma promoção. Para o grande varejista, porém, os custos da estrutura continuam existindo. O resultado é uma combinação perigosa de menor margem, estoque mais caro e menor capacidade de geração de caixa.

Mas existe uma transformação ainda mais importante acontecendo no setor. O consumidor não necessariamente deixou de comprar. Em muitos casos, ele simplesmente passou a comprar em outro endereço. Esse novo endereço pode ser o celular, um marketplace, o site de uma concorrente ou uma loja física diferente. A digitalização tornou possível pesquisar preços, comparar produtos e avaliar alternativas antes de concluir uma compra. O consumidor ganhou informação e, com ela, poder de escolha.

Durante décadas, uma grande rede obtinha vantagem justamente por estar presente em muitos lugares. Ter centenas de lojas significava estar perto do consumidor. Hoje, essa proximidade mudou de significado. Uma empresa pode estar a poucos quilômetros do cliente e, ainda assim, perder a venda para um concorrente que está a um clique de distância. A localização do consumidor deixou de ser apenas geográfica. Ela também é digital.

Essa mudança ajuda a explicar por que o tamanho das redes deixou de representar uma vantagem competitiva tão evidente quanto no passado. Uma extensa estrutura física exige aluguel, manutenção, pessoal, energia, logística e capital imobilizado. Empresas mais leves podem operar com custos diferentes e disputar o mesmo consumidor. Ao mesmo tempo, a comparação instantânea de preços aumenta a concorrência e reduz a capacidade de repassar custos. O resultado pode ser uma empresa vendendo muito, mas ganhando proporcionalmente menos em cada venda.

É nesse ponto que surge uma diferença fundamental entre faturamento e saúde financeira. Uma companhia pode continuar registrando receitas bilionárias e, mesmo assim, destruir caixa. Basta que as margens diminuam, que os estoques permaneçam mais tempo parados, que os custos financeiros aumentem (como agora, com juros altos) e que a estrutura operacional permaneça dimensionada para um volume de negócios que já não proporciona o mesmo retorno. O problema deixa de ser simplesmente de demanda e passa a ser de eficiência econômica.

Os estoques são outro exemplo dessa mudança. No varejo tradicional, manter uma grande variedade de produtos e abastecer centenas de pontos de venda fazia parte da estratégia para garantir disponibilidade. Hoje, entretanto, excesso de estoque pode significar capital parado, necessidade de liquidações e perda de margem. Em um ambiente de juros elevados, cada real imobilizado em mercadoria tem um custo maior. Ter escala e variedade não basta: é preciso fazer o capital girar.

Por isso, o futuro do grande varejo provavelmente será menos associado à expansão indiscriminada e alta alavancagem e mais à capacidade de tornar a operação eficiente. Redimensionar lojas, melhorar a gestão de estoques, integrar canais físicos e digitais, reduzir custos, utilizar melhor os dados e aumentar o retorno sobre o capital empregado serão tarefas cada vez mais importantes.

A principal mudança, porém, é de perspectiva. O varejo precisa parar de perguntar apenas onde pode abrir uma loja e começar a perguntar onde o consumidor decidiu comprar. A resposta pode estar na loja física, no aplicativo, no marketplace ou em uma combinação de todos esses canais. A empresa que entender essa mudança poderá utilizar sua estrutura física como vantagem. A que ignorá-la continuará carregando custos de um modelo que o consumidor já deixou para trás.

A eventual queda dos juros ajudará o setor, mas não resolverá sozinha esse desafio. O consumidor continuará comparando preços, migrando entre canais e escolhendo onde considera que encontra a melhor combinação entre preço, conveniência e experiência. O grande varejo brasileiro não enfrenta apenas um problema conjuntural de vendas ou de alto custo do crédito. Enfrenta uma mudança na própria lógica de funcionamento do mercado. O desafio agora é transformar tamanho em eficiência, presença em produtividade e faturamento em caixa.